本（běn）文來源於（yú）數據（jù）力學 ，作者石頭。
2021年3月， 迪迪埃（āi）、韋斯特曼（màn）在MIT斯隆管理評論發表了《數字化轉型的新（xīn）要（yào）素（sù）》（簡稱《新要素》）。之所以稱之為“新要素”，是與他們（men）2014年發布的“數字化轉型的九要素”相（xiàng）呼應的。
客觀來說，《新要素》與Gartner2017年發布的《數（shù）字化（huà）業務雄心（xīn）：轉型還是優（yōu）化?》相比，在內容實質方麵並無太多新意（yì）。
即使如此，依然值得推薦給大家。打個不（bú）完全恰當的比喻，如果說Gartner給出的是數字化戰（zhàn）略（luè）機會點的話，MIT給出的是戰略地圖。在機會點的基礎上（shàng），MIT進一步澄清了彼此之間的相互（hù）關係。
接下來，結合自己粗淺的理解，嚐試進行解讀。
《新要素》列出的五大要素並非完全並列的關係，彼此之間構（gòu）成支（zhī）撐關係。 按照經典的企業架構理論，五大要素分別屬於商業模式（Business Model）、運營模（mó）型（Operational Mode）、技術平台（Technical Platform）。 相比《新要素》原文，我（wǒ）增加兩個模塊（灰色字體區分）。 其一是“傳統產品”，目的是（shì）為了說明，即使企業依然（rán）提供的是傳統產品，通過運營模型創新（改善），依然依然可以達到自己的目的。 其二是“風險控製”。在後麵的運營模型中將（jiāng）詳細（xì）解釋。 按照企業架構的理論框架，要創建一家企（qǐ）業，首先要回（huí）答的就是商業模（mó）式的問題。無論是在企業老板腦子裏，還是在商業計劃書裏。 通（tōng）過數（shù）字化的轉（zhuǎn）型，企業將向（xiàng）客戶提供跟自己現有產品不一樣（yàng）的產品/服務。1）數字（zì）化增強：例如由產品銷售變為租賃，按使用進行收費。例如，華為麵向企業客戶，以前（qián）主要服（fú）務器、網絡等（děng）硬件產（chǎn）品，現在（zài）轉為向客戶提供雲服務，也屬於這一類型。2） 基於（yú）信息的服務擴展：在通過已有產品上（shàng）增加數字化模塊，讓產品變得（dé）更智（zhì）能，進一步提供增值服務。例如由傳統的體重秤轉為互聯網的健康稱等。3）多邊平台：基本來說，多邊平台商（shāng）業模式是一種中介類的產（chǎn）品或（huò）者服務，用於聯接兩個或者（zhě）多個參與者群體。它的價值主張是通過實現聯接（jiē），使得彼此更容易找到和聯係到對（duì）方。 TB、美團、滴滴屬於這一類（lèi）。嚴格（gé）意義來說，並非（fēi）“轉型”，而是從無到有創造的一個新企（qǐ）業。 企業商業模式（shì）最終需（xū）要企業運營來落地實現。對於數字化商（shāng）業模式轉型來說，高效、智能的運（yùn）營能力尤其至關重要。 正如作者指出，“基於信息的（de）服務擴展......這需要（yào）高級分析功能、端（duān）到端服務設（shè）計，以及與客（kè）戶設備和業務流程的緊密集成。" 然而（ér），根據本人“坐（zuò）井觀天”式的（de）不完（wán）全觀察，部分企（qǐ）業自身數字（zì）化運營能力還沒到一點水平，開始追求商業模式轉型。看起來非常（cháng）直接，但往往效果適得其反。 能（néng）夠找到顛覆性的商業模式當然好，但並不是所有企業都（dōu）需要一味盲目追求商業模式創新。 在企業內部（bù）運營方麵，究竟應該首選選擇哪（nǎ）個領域呢？數字化營銷、風（fēng）險控製（zhì）、運營效（xiào）率，還是員工體驗？ 不同的行業，不同（tóng）的（de）企業，不同的（de）發展階段，選擇也有（yǒu）所不同。 通過數字化運營，首先（xiān）是（shì）實現降（jiàng）本（běn）增效，但絕不是降本增（zēng）效那麽簡單，而（ér）且提升企業數字化（huà）整體能力。 正如《MIT》文中所說：“領（lǐng）導者還看到（dào）了卓越運營如何超越後台效率，實現競爭對手無法複製的吸引客（kè）戶體驗和商業模式。” 無獨有偶，華為CIO陶景文最近在“得到”節目中也提到類似的觀點，“數字化轉（zhuǎn）型為企業帶來的（de）效率提升，絕不隻是相（xiàng）對優勢，而是絕對優勢。” 華為公司本質上還是製造行業。在成本控製（zhì）方麵，製造和工程交付環節所占的（de）成本（běn）比（bǐ）例還是非常大（dà）。所以（yǐ）公司在數字化技術應用方麵的（de）要求也非常明確，那就是降本增效。 2017年《任總在人工智能應用GTS研討會上的講話》（來自網絡）中指出：”人工智能在（zài）投資充分（fèn）的情況下（xià）不要太衝動，要急用先行小步快跑，要聚焦在確（què）定性業務、人工消耗大的項目..." 之（zhī）所（suǒ）以明確提（tí）出這（zhè）樣的要求，也是事出有因（yīn）的（de）。記得自2016年華為啟動數字（zì）化轉型戰略以來，從外部招聘（pìn）了大（dà）量的數據（jù）科學（xué）家。數據科學（xué）家們初來乍到，懷（huái）著滿腔熱情。突然，人工智能的應用幾乎（hū）遍地開花。
公司高層看（kàn）到這種態勢，認為這並（bìng）不是最優的發展組合。統一思想之後，明確公司（sī）首先在製造、工程建設、財經三個領域首（shǒu）先突破人工智能的應用。
這並不意味著其他領域就沒有進展，隻是不是戰略重點而已。
近一年來接觸了許多傳（chuán）統行業的大中型企業（yè）客戶，其中包括汽車製造（zào）、白酒等行業。汽（qì）車製（zhì）造和白酒行業有一個共同（tóng）的特點（diǎn），原來都是以渠道銷售（shòu）為主，並不注重與消費者的直接聯接。 因此，從“渠道為王”到“以消費者為中心”的轉變，無不是諸多行業的關（guān）注重點。 對於生存壓力普遍較大的（de）汽車行業，尤其是整車企業，期望有效解決獲客的難題。而另一類企業是白酒行業，相比而言，製造成本所占（zhàn）比重（chóng）較小，期望（wàng）借助數字（zì）化技術完成從產品為（wéi）中心向以消費者（zhě）為中心的轉變，提高消費者對自身品牌的認知度，提升產品溢價。 與此同時，在跟客（kè）戶交流的過程中，也觀察到一個現象，就是忽視內部運營管理的數字化建設（shè）。 某白酒企業處於行業的頭部位置，在討論到內部運營（yíng）管理，客戶說道：“在（zài）我們企業（yè），能用人搞定的問（wèn）題都不是問（wèn）題！” 坦白來說，客戶的（de）這句話著（zhe）實震驚到我了。 白酒行業，尤其是高端白酒企業的毛利之高是有目共睹的。因此認為企業內部運營效率（lǜ）提升並非當前數字化的重點。
實際上，與之相匹配的內部運營支撐，導致效果大打折扣。
舉個例子，幾乎大部分白酒（jiǔ）企業都開設了線上銷售渠道，網店、雲店等。但由於線上（shàng）和線下渠道沒有打通，不能協同（tóng）運作。線上渠道僅僅隻是終端門店的線上接（jiē）入；要不線上與（yǔ）線（xiàn）下兩條渠道完全分開運（yùn）作。 對於金融行業來講，風險控製方麵無（wú）疑是數字化手段大有作為之地。可惜文中並未談及。 對（duì）於一般企業來說，數字化技術（shù）可（kě）以（yǐ）幫助企業在業務連續性（如供應連續（xù）性）方麵得到改善；而對於金融行業來說，提供風險控製能力，還是降低風險損失、提升收入的有效（xiào）措施。 有一次跟證券行業的客戶交流數字化轉型（xíng）的話題時，客（kè）戶的一席話讓我深受啟發（fā）：“金融機構當前並不缺少業務機會點。往往是風險控製部門采（cǎi）取（qǔ）謹慎的（de）態度，‘踩刹車‘。如果借助數字化技術，精確的（de）識別出風險（xiǎn）所在，新（xīn）的（de）機會也就（jiù）轉化（huà）為收入、利潤。” 以員工體驗提升作為企（qǐ）業數字化轉型戰略首選（xuǎn）的比較鮮見，或許適合以研（yán）究、谘詢為主的企業。 毫無疑問，無論是商（shāng）業模式轉變，還是運（yùn）營（yíng）模式優化，離不（bú）開基礎的數字化平台建設。 因此，在此不做常規而多餘的論述，而是打算提出幾個觀點供大家探討。 眾（zhòng）所周知，工業領域素有“自動（dòng）化、信息化、智能化”發展三（sān）階段的共識。 原來純自動化的生產設備也開（kāi）始有了智能（néng）化加持。那麽當今信（xìn）息化水平依然非常落後的企業是不（bú）是可以（yǐ）跨（kuà）過信息化階段直接（jiē）進入智能化階段呢？ 《新要素》文中提出的核心平台（tái），“這是運營（yíng）和交易係統（後台係統、記錄係統等）的堅實基礎（chǔ），為公司（sī）的關鍵流（liú）程提供動力。這個核心平台--組織的技術支柱--應（yīng）該結構良好、管理良好，而且隻有它真正（zhèng）需要的複雜。” 從這個定義來看，傳統的ERP係統（或者（zhě）ERP管理理念為基礎的新型（xíng）係統平台）依然是企業實現數字化轉型的技術基礎。2、強化標準化、流程化（huà）的（de）管理體係（xì） 《新要素》在運營效率提升中指出了核心流程自動化，"在重新思考（kǎo）核心過程自動化時（shí），先進技術是有用的，但不是先決條件。亞洲油漆（qī）公司（sī）首先在ERP係統下建立了數字化流程的共同核（hé）心，從（cóng）印度13個地區的塗料製造商轉變為17個國家的（de）塗料、油漆服務、設計服務（wù）和家居裝修（xiū）提供商。" 實（shí）現核心（xīn）流程自動化的先決條件是企業要建（jiàn）立起標準（zhǔn）化的作業流程體係（xì）。這一點也是為當前（qián）許多傳統（tǒng）企業所（suǒ）忽視的。 同（tóng）時，也觀察到另一個誤區，值得引起（qǐ）大家注意。 “如何吸引（yǐn）業務部門到自助（zhù）分析平台上來？” “如（rú）何卷入業務部門參與數（shù）據治理工作？” “哪（nǎ）些數據資產需要進到數（shù）據湖？” 上麵這些問題在我過往跟客戶技術團隊交流時經常被問到的。 經（jīng）過進一步交流後，才了解到。許多CIO危機（jī）意識、使命感（gǎn）非常強。在內（nèi）部不遺餘力的（de）推動數據平（píng）台、數據治（zhì）理（lǐ）工作。甚至也有企業最高管理者下命令，要建設（shè）數據中台。畢竟“要（yào）致（zhì）富，先修路（lù）”嘛。 但實際上，大家忽視了一個（gè）關鍵點，數據平台的（de）建設並不是一勞永逸的。 數據平台建設中包含三個核心要素：數據資產、技術平台，以及配套的管理體係。其中數據資產會隨著業（yè）務數字化建設不斷豐富、完善；技術平台也將隨著技術進步升級換代。 因此，數據平台建設的策略一定是結（jié）合滿足企業（yè）當前業務價值需求，並不（bú）斷積累沉澱的（de），包括數據資產、技術能力，乃至數（shù）字文化的沉澱。
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